Интервью генерального директора ООО «Газпром трансгаз Краснодар» Дениса Васюкова по итогам работы предприятия в 2019 году

Во время объезда производственных объектов. Таганрогкское ЛПУМГ, февраль 2020 г. Фото В. Галль

Увеличенная фотография (JPG, 666 КБ)

— Какие приоритетные задачи и направления вы как руководитель определили для себя год назад? Довольны ли результатами?

— Стратегия — это долгосрочное планирование, для него нужно понимать, что происходит в краткосрочной перспективе. Именно поэтому первой задачей было сделать диагностику предприятия и понять, как оно функционирует, провести SWOT-анализ — определить возможности, сложности, риски. В течение полугода внимание было направлено на это. Во второй половине года мы занялись уже стратегическим планированием: проанализировали все существующие проекты, оценили перспективу реализации действующих инвестпрограмм, программ капитального ремонта, максимально вовлекли руководящий состав Общества к оценке и видению предприятия через 5, 10, 20 лет.

Конечно, требуется еще больше времени, дополнительных сил и ресурсов, но даже сейчас многие изменения на предприятии уже видны, а главное — люди в это вовлечены.

— По сути, в 2019 году в компании началась перезагрузка. Изменения коснулись всех направлений работы?

— После диагностики мы стали применять новые подходы в работе, усовершенствовали многие бизнес-процессы, наладили электронный документооборот, разработали необходимое количество регламентирующих документов для исключения проблем на «стыках» взаимодействия управлений, отделов и служб. Мы провели большое количество совещаний, пересмотрели деятельность всех подразделений компании, их зоны ответственности и задачи, после чего в некоторые филиалы внесли серьезные кадровые, структурные изменения для их эффективной работы. Была проведена реорганизация Инженерно-технического центра, Краснодарского УТТ и СТ, Таганрогского и Ростовского ЛПУМГ, сегодня создается новый центр ответственности по консолидации и управлению производственными программами.

Вместе с этим стали понятны и наши узкие места, которые требуют комплексного решения. У нас очень низкий уровень автоматизации, много старых объектов — это и газопроводы, и компрессорные станции. ГРС, которые используют свою проектную мощность на 17–18 %. Причем юго-западные районы у нас сильно перегружены. То есть некоторые станции используют 10 % от загрузки, а некоторые — 200 %. Все это требует решений, и мы их уже применяем.

Так, например, по проблеме «закрытых» ГРС и ограничения технически возможной пропускной способности мы провели комплексный анализ, категорирование объектов, дали предложения по устранению узких мест, определились в какие программы это все можно включить. И сейчас с этим материалом работаем в профильных департаментах ПАО «Газпром».

При этом я убежден, что помимо текущих задач — обслуживания, ремонта, реконструкции — мы по конкретным направлениям должны ставить и долгосрочные цели. Чего хотим через несколько лет? Как этот объект или система должны работать? Например, вывести все наши газопроводы на проектное давление или взять ГРС производимостью 100 тысяч кубометров газа в час — провести на них комплексный капремонт. Это и есть стратегия, по которой надо двигаться.

— На каких участках в 2019 году работа была самой напряженной? Где потребовалось больше всего внимания?

— Напряженной она была на всех участках. На стыке двух полугодий нам пришлось вносить корректировки, чтоб обеспечить загрузку наших вспомогательных филиалов, достичь целевых показателей, которые наметили. Поэтому на всех направлениях с учетом этих корректировок работа была сложной.

В центре внимания были производственные события: строительство, ремонт, работы повышенной опасности, «огневые». Все это было у меня на ежедневном контроле.

Повышенное внимание, конечно, было приковано к «Турецкому потоку». Причем по строительству и готовности было меньше вопросов. Больше — к организационной составляющей, технологическим соглашениям, работе с таможней, департаментами «Газпрома». У нас были разработаны отдельные мероприятия, и все эти аспекты были учтены.

Мы все понимаем значимость этого проекта, он уже вошел в историю. И наш коллектив, который внес свой вклад в успешный запуск «Турецкого потока», вправе многим гордиться. Участвовали практически все филиалы — работали, дежурили на постах, все откликнулись и объединились. Большое им за это спасибо!

— Денис Александрович, на чем будет сосредоточено главное внимание коллектива в этом году?

— Главная задача — это бесперебойный транспорт газа, надежное обеспечение наших потребителей. И конечно, выполнение тех показателей, которые нам доведены.

Мы вместе с «Газпромом» постепенно переходим на систему KPI — ключевых показателей эффективности. Со временем вся наша деятельность и процессы будут превращены в цифры. Мы должны понимать новые требования и готовиться к работе в этой системе. Поэтому основная и глобальная задача — настроить ее, чтобы мы могли соответствовать этим KPI ежедневно.

Еще одно важное направление — провести инвентаризацию и паспортизацию всех наших опасных объектов, устройств. Сделать полную ревизию того, что и как мы эксплуатируем. В дальнейшем это позволит подготовиться к полной автоматизации бизнес-процессов Общества, для которой как раз все эти данные будут нужны, а также полностью исключить риск получения замечаний от органов государственного надзора. Все технические устройства будут паспортизированы, своевременно проходить экспертизу и обслуживаться. Мы должны провести этот учет в максимально короткий срок.

Вторая глобальная задача, которую я вижу, и она идет тяжело — привлечь инвестиции. Мы должны максимально нарабатывать долгосрочные программы и, если говорить образно — обтягивать их кожей, то есть наполнять. До тех пор пока мы сами не поймем, что нам надо и где есть узкие места, мы ничего не сделаем. Необходимо каждую проектно-изыскательскую работу (ПИР) сделать эффективной.

И третья глобальная задача, которой мы продолжаем заниматься в этом году — это настройка системы взаимодействия между всеми центрами ответственности.

— Вы уделяете большое внимание резерву кадров и молодежи. С чем это связано и чего ждете от молодых?

— Кадровый потенциал является приоритетным направлением. У нас в компании 70 —75 % назначений — специалисты Общества, которые двигаются вверх по карьерной лестнице. А 25 — 30 % приходят извне. Моя задача — чтобы практически все назначения были из наших специалистов, грамотных, квалифицированных, чтобы они выросли на производстве, были заинтересованы развивать предприятие.

В прошлом году я встречался с резервом кадров и молодыми специалистами компании, чтобы пообщаться, рассказать о работе, стратегии и миссии Общества. Это было очень полезно и мне как руководителю, и, несомненно, им. Я увидел умных, заинтересованных, толковых молодых людей, которые рассуждают, задают правильные вопросы. Было приятно. По сути, именно за этими специалистами будущее предприятия, они будут на нем трудиться и развивать его, поэтому наша задача — поддержать тех, у кого есть большой интерес к работе, передать опыт, знания, помочь раскрыть потенциал. Я дал поручение во всех филиалах провести встречи с молодыми специалистами, каждому руководителю обозначил, что надо находить время встречаться с молодежью. Привлекать на такие совещания председателей профсоюзной организации, молодежного движения.

На предприятии для молодежи проводятся специальные обучающие семинары, научно-технические конференции. Мы планируем запустить дополнительное обучение наших работников в кубанских университетах. Группа будет формироваться по конкурсу. Это отличная профессиональная подготовка, после нее к нам вернется специалист, который усилит команду.

— Сегодня мы начали работать с прицелом в будущее. Каким вы видите предприятие через 10 лет?

— У нас есть цель: стать через 10 лет современной, высокотехнологичной, автоматизированной компанией в системе ПАО «Газпром». Мы профильное предприятие, крупнейшее в регионе, и должны быть на высокой позиции. Не догонять, а идти впереди. Чтобы наши объекты соответствовали всем современным нормам и требованиям, газопроводы работали на проектном давлении, производственные мощности строились и развивались там, где они необходимы. Чтобы не было нарушений охранных зон газопроводов. У нас не должно быть профильных «болячек».

Наши люди должны гордиться тем, где работают. И для этого мы должны создать им соответствующие условия. Цели большие, и у нас есть все, чтобы их достичь: сильная команда, возможности, опыт и огромный потенциал.